DURANT LA CRISE SANITAIRE
Qu’est ce qui a changé dans l’organisation du travail ?
Nous sommes passés en 100% home office depuis mi-mars 2020 pour la plupart des collaborateurs. Seules les équipes réseau et delivery ont continué à aller au bureau et sur site client. Les équipes de vente n’ont pas eu le droit d’aller chez leurs clients. En revanche, il n’y a pas eu d’impact sur le dimensionnement des équipes, les process ou l’organisation.
Les équipes ont pu commander du matériel de bureau (claviers, écrans, souris mais aussi bureaux d’appoint) pour travailler à domicile dans de meilleures conditions.
Quelles ont été les difficultés rencontrées par le top management durant cette période ?
Les directives concernant le Covid ont été dictées top down des Etats Unis ; nous étions systématiquement prévenus au dernier moment. Il a parfois été compliqué d’expliquer aux collaborateurs que la position de l’Entreprise au global était différente (et plus stricte) que les recommandations du Gouvernement.
Certains collaborateurs de la filiale française sont seuls en France et managés par des personnes de culture différente basées à l’étranger. Identifier les situations d’isolement et de détresse individuelle a été très compliqué. Même si des solutions (de type soutien psychologique anonyme et gratuit) sont mises à disposition en France, les collaborateurs n’en ont pas toujours connaissance et n’y ont pas spontanément recours.
Quelles actions ont été mises en œuvre ?
Une communication renforcée avec les équipes :
- Mise en place d’une pause-café hebdomadaire de 30 minutes avec tous les collaborateurs (participation libre) pour recréer du lien entre les équipes, faire circuler les informations importantes et répondre à toute question.
- L’envoi d’une newsletter hebdomadaire à tous les collaborateurs pour partager les résultats, les informations émanant du Groupe ou locales.
- « All hands call » mensuel étendu à toutes les équipes (auparavant limité aux équipes de vente, prévente et service client)
- Un one & one chaque trimestre avec chacun des membres de mes équipes – sans leurs managers directs
- Au début de la crise, mise en place d’un call quotidien avec tous les managers locaux pour un bon alignement sur les consignes et le support à délivrer aux clients (beaucoup nous ont appelé à l’aide pour accompagner leur passage en home office).
Une attention particulière a été portée aux comportements managériaux, privilégiant la bienveillance et la gentillesse avec une posture de « servant leader » pour accompagner les collaborateurs de façon adaptée au quotidien. Nous avons privilégié la relation de proximité (communication par téléphone et en visio plutôt que les mails).
Quels sont les conséquences/ les effets de cette nouvelle organisation sur le long terme ?
Des expérimentations sont en cours aux Etats Unis pour définir les futurs modes de travail post crise sanitaire. 3 modèles sont envisagés : 100% home office/ hybride / principalement au bureau. Les conditions et principes d’éligibilité aux différents modèles ne sont pas encore connus, et devront s’inscrire dans la négociation d’un accord local sur le télétravail
Dans tous les cas, le passage en flex office est prévu dans l’ensemble des bureaux, au travers d’une application mobile permettant de réserver sa place dans les différents espaces de travail
En marge de la crise sanitaire, nous menons des ateliers pour harmoniser les bonnes pratiques managériales en France, et sommes en train de définir les besoins pour une formation de prévention des risques psycho-sociaux adaptée à la structure de notre entreprise, ainsi qu’au management en distanciel.
Qu’est ce qui a évolué dans vos méthodes de recrutement ?
Nous prenons moins de risque. Nous favorisons des profils plus robustes et plus consensuels, moins diversifiés pour garantir que l’intégration se passe bien, puisque nous devons être en capacité de travailler 100% en home office.
Si vous deviez revoir votre modèle de leadership sur quels comportements/compétences seriez-vous particulièrement attentif ?
Depuis la crise, les qualités de leadership sont mesurées chaque trimestre par une enquête (Pulse Survey) menée auprès de tous les collaborateurs. Les managers dont les résultats seraient inférieurs à la moyenne doivent mettre en place des plans d’action.
Les dimensions mesurées sont le management inclusif, la reconnaissance, l’empowerment, la communication.